Nuestra visión
Nuestra visión
La consultoría de Alta Dirección según S&T
La consultoría, especialmente la de Alta Dirección, no puede ser entendida sino como una profesión: la profesión de asistir a la Dirección de las empresas clientes a alcanzar sus objetivos, usualmente aportando conocimientos o puntos de vista no disponibles. Desde esta perspectiva no existe éxito para el consultor que no sea el de la empresa cliente, parte del cual se derrama sobre el consultor y lo reimpulsa en su profesión hacia nuevas metas. Un consultor que procure el éxito profesional –y en S&T nos interesa ser exitosos– deberá preguntarse entonces acerca del objetivo de las empresas y de los Directivos profesionales que las dirigen, especialmente en este tramo de la historia de las organizaciones empresariales que nos toca vivir. Como Presidente de S&T es mi responsabilidad responder a este delicado asunto y a continuación he volcado mis reflexiones sobre el particular.
La misión del directivo: crear y distribuir valor económico
El beneficio o resultado empresario ha sido durante muchos años aceptado como el mejor signo de salud empresarial y la maximización del beneficio la profesión en la que generaciones de egresados de las Escuelas de Administración –entre ellos quien esto escribe y quizás quien esto lee– han abrevado por años. Ahora bien, desde hace tiempo sabemos –o al menos sospechamos– que el beneficio no es el único indicador de salud corporativa, aunque el brillo que desprende no sea fácil de eludir. Hay datos muy ilustrativos para alimentar esta sospecha. Si aceptamos que beneficio conduce a más beneficio en un círculo virtuoso sin final, ¿cómo explicar qué de las cien empresas al tope del ranking de ganancias hace 20 años, 40 hayan ya desaparecido y otras 30 caído a situaciones mucho menos decorosas? Mi respuesta personal a esta observación de la realidad pasa por reconocer a la empresa como ente de creación y distribución de riqueza, donde el beneficio es la remuneración del capital. Desde esta perspectiva el beneficio es el producto de la capacidad de creación de valor económico de la empresa y de la distribución del valor creado entre estos accionistas y los restantes factores de creación de riqueza: los más inmediatos –asalariados, proveedores y clientes– y los menos inmediatos –el Estado, y la comunidad financiera. Siendo el capital quien detenta el poder de administración de la empresa sobre éste recae la difícil tarea de repartir el valor creado entre sus destinatarios. Si la distribución de la riqueza creada se hace en forma apropiada esta participación del accionista no se habrá hecho a expensas de otro factor clave y la capacidad de creación de riqueza de la empresa habrá sido intocada o mejor aún afianzada. Si por el contrario este delicado equilibrio fuere afectado, entonces lo que percibimos como un signo de salud será augurio de "llanto y rechinar de dientes" porque la empresa no sólo no mantendrá la capacidad de repetir su desempeño sino que lo afectará negativamente.
El contexto de negocios del tercer milenio
La búsqueda de la empresa por acrecentar el valor económico creado siempre ha estado condicionada por el contexto al que la empresa pertenece. Y si contexto es aquello que me afecta o a lo que afecto, entonces nunca antes el contexto relevante de la empresa ha sido tan complejo como el actual. La complejidad a la que aludo es –desde mi punto de vista– el resultado de las dos palancas que percibo como más características del último tercio del siglo veinte: la especialización y la globalización. El negocio de las empresas a mediados del siglo recién terminado era asimilable a un sector; así las empresas se dedicaban por ejemplo al acero en forma integrada: desde la mina al transformado, pasando por arrabio, acero, laminado, hojalata, impresión y envase: la SOMISA de los 70's. La empresa de fin del milenio parece mucho más enfocada: "pieza estampada, pequeña, de precisión" define el negocio de una empresa veinte veces menor en activos, ventas y otros indicadores de actividad económica, pero de valor de mercado –valor de las acciones– equivalente al del conglomerado anterior. Una de las consecuencias de esta especialización es que para que una empresa produzca los bienes y servicios que entrega al mercado requiere el concurso de cada vez más "especialistas" que colaboran desde los distintos roles de empleados, socios, proveedores de insumos y servicios, canales de distribución, financiadores, etc. El segundo factor es la globalización, factor que se nos presenta con una intensidad que no podíamos imaginar veinte años atrás. Si para muestra basta un botón digamos que el Chelsea, de la Premier League del Football inglés tiene en su plantilla de treinta y dos jugadores, representantes de diecinueve nacionalidades, algo impensado quince años atrás. Y que ninguna novela de ciencia ficción nos anticipara los teléfonos inteligentes y la Internet de las cosas que hoy hacen posible la comunicación instantánea de todos con todos, me parece todo un símbolo de la velocidad del cambio y la violencia de su irrupción. "Soluciones para un mundo pequeño" reza el slogan de IBM y nunca mejor dicho, cuando hace menos de cincuenta años no había un satélite de comunicaciones en el espacio. Las consecuencias de esta complejidad en la empresa y en el problema directivo son inmediatas. En un contexto especializado la cantidad de recursos a coordinar para asegurar una capacidad de creación de valor económico alta y sostenible en el tiempo es enorme. Y en un mundo globalizado, el número de opciones alternativas para cada uno de dicha miríada de recursos, se potencia hasta el infinito.
Resolver la complejidad: desafío formidable
Crear valor económico en este contexto especializado y globalizado pasa cada vez más por obtener la colaboración explícita y entusiasta de cada vez más factores, más dispersos geográficamente, más volátiles en su adhesión al proyecto y más urgentes en sus requerimientos de participación en el reparto del valor. Y este es el problema del Directivo y por ende este es el problema al que debe aportar el consultor de Dirección. El Gerente General de una cervecería líder de nuestro medio me decía "Ojalá se tratara de fabricar y vender cerveza: de eso sabemos más que nadie". Pero el éxito de la empresa pasa por más que saber hacer su producto o reunir capacidades distintivas perceptibles por el consumidor. El problema pasa por la capacidad de hacerlo cada vez mejor. Crecer más que el promedio, tener un margen superior al promedio y rotar los recursos comprometidos más veces que el promedio no ya de un sector sino de toda la economía, y todo a la vez y permanentemente. Una de los emergentes de este mundo cada vez más especializado y global es observar que ya no quedan ejemplos de posiciones competitivas dominantes, esto es posiciones competitivas en las que una empresa goce de tales ventajas que pueda asegurar el logro de sus objetivos estratégicos en cualquier situación del contexto competitivo. Una consecuencia de esta dependencia es que el presupuesto de eficiencia interna ya no es suficiente para ningún actor. En un mundo especializado y globalizado que una empresa alcance sus objetivos estratégicos dependerá de que alcancen los propios sus socios estratégicos: proveedores y clientes clave, canales críticos de llegada al consumidor, socios tecnológicos y de financiamiento, ... Para alcanzar estas metas de desempeño cada empresa elige un camino, una estrategia competitiva, que representa la particular solución elegida por su Dirección a la búsqueda de la eficiencia interna de siempre y la colaboración externa de hoy, lo que extiende el sistema empresa más allá de sus límites naturales incorporando los intereses y relaciones con una comunidad de empresas (trading community) con objetivos, sino comunes, al menos interdependientes. El problema de gestión se traduce entonces en la gestión o influencia en las decisiones de negocio de toda la comunidad de negocios y social en las que se inserta la empresa. Y para resolver este problema el Directivo necesita de nuevas herramientas. No alcanza ya el balance y cuenta de resultados, el presupuesto y cash-flow de la empresa; necesita similares estados de situación y prospectivos para todo el sistema. Tampoco alcanza corroborar que la estrategia de la compañía es compatible con sus fortalezas y debilidades, y conducente a sus propios objetivos; presupone reconocer el impacto de las mismas en los objetivos e intereses de los socios de valor, y compatible con sus propias fortalezas y debilidades. Más aún, el Gerente actual necesita de las citadas herramientas y modelos hasta para reconocer a dichos socios de valor, medir su impacto en la trading community a la que pertenece y negociar –o imponer– el reparto de roles y valor creado. Por lo que el modelo debe ser configurable y adaptativo, abierto para incluir un primer borrador de ejercicio estratégico tan amplio como la creatividad y experiencia del equipo gerencial lo exija , y posteriormente tan enfocado como el análisis de valor sugiera. Las características de este nuevo set de herramientas y modelos de valor empiezan a configurar el meollo de la aportación del consultor de Alta Dirección. Las capacidades para desarrollar estas herramientas y modelos, y para incorporarlas al set de habilidades de gestión del equipo gerencial suelen requerir de asistencia externa, no sólo por ser las condiciones de complejidad, incertidumbre y movilidad del entorno inéditas, sino porque cuestionan el modo tradicional de hacer negocios. "Ojalá se tratara de cerveza…".
El nuevo set de herramientas y conocimiento –o como ser el consultor que su empresa necesita
Si el razonamiento anterior es correcto como creemos, entonces las herramientas que la Alta Dirección necesita para resolver la complejidad, incertidumbre y movilidad del actual entorno de negocios tendrán determinadas capacidades de aportar valor a la resolución del problema directivo:
Modelizar la realidad: permitir reconocer y representar, ágil y flexiblemente, procesos extendidos de negocio, escalables para ir adaptando la representación de la realidad empresaria a cada cambio significativo.
Optimizar las decisiones: permitiendo identificar aquellas que mejor sirvan a la estrategia de negocios, en forma de planes inteligentes que pongan en concierto la respuesta de toda la cadena de valor a las oportunidades y amenazas, asegurando no sólo un desempeño aceptable sino el óptimo para los datos y condiciones del problema.
Coordinar la respuesta: comunicando los cambios a todos los afectados rápidamente, operativizando las políticas, para alcanzar un óptimo global consistentemente –y no pujar por sub-óptimos locales típicamente en conflicto unos con los otros– como si la Estrategia Corporativa permeara hasta alcanzar cada decisión operativa por pequeña y rutinaria que sea.
Asegurar el desempeño esperado: gestionar, controlar y reaccionar a los cambios en una realidad dinámica, sin perder la ambición de óptimo del plan.
Realimentar el proceso de decisión: mediante la inclusión dentro del sistema de control de indicadores de la calidad de los procesos de decisión, no sólo de sus resultados, que permita enriquecer los futuros ciclos de planeamiento y ejecución. Todo lo anterior se dice fácil, pero diferencia una propuesta de valor externa, que agregará a las capacidades de la empresa enfoques y modelos no sólo conceptuales sino capaces de instrumentar, operativizar la política y las decisiones y llevarlas intocadas hasta la periferia, el front-end de toda la cadena de valor, donde se juega la batalla que sólo se ganará con un ajuste sin mellas a la estrategia, a la táctica y a las metas de excelencia operativa que el plan demanda. Creo finalmente que el consultor capaz de acercar estas herramientas y enfoques también puede y debe ser reconocido con un rigor equivalente al que hemos seguido durante esta discusión de ideas. Si "por sus frutos los reconoceréis" entonces deben destacar entre sus capacidades distintivas al menos las siguientes:
Percepción de complejidad de la realidad: lo siento, pero si la empresa necesita alguien que le diga que hay que hacer con dos datos clave y mucho de experiencia, estará dirigiendo su búsqueda de asistencia a un consultor anclado en el siglo pasado. La formación académica rigurosa en ciencias exactas y del comportamiento, la investigación, publicación de artículos y trabajos –no sólo publicidad encubierta– deben ser características de la consultoría de Alta Dirección del milenio.
Experiencia probada: desafortunadamente no alcanza con estructuras y marcos conceptuales profundos y correctos, asequibles por el ejercicio de la razón. Es necesario operativizar el conocimiento, llevarlo al terreno de la práctica sin que pierda su esencia. La Dirección de Empresas es una disciplina creativa que sólo es exitosa en el terreno de los resultados prácticos; y el éxito aquí y ahora supone poner en concierto cientos de voluntades personales, gestionar intereses variados y en aparente conflicto, manejar el tiempo de las cosas, en fin arte, no sólo ciencia.
Tecnología apropiada: no se trata, ni mucho menos, de inventar la rueda a cada intervención. Cada empresa es un mundo y la misma empresa es un mundo diferente en diversas etapas de su historia. Pero esto no obsta para que el consultor no se apoye en herramientas disponibles y diseñadas especialmente para convivir y gestionar esa complejidad y dinamismo. Software de simulación y optimización especialmente creado para análisis y mejora de procesos, adaptaciones de sistemas y herramientas conceptuales de investigación operativa o estadística, modelos microeconómicos, etc. son parte de un tool-kit que el consultor de Alta Dirección debe agregar a su promesa de servicio. Sin ellas el tiempo de desarrollo y la interpretación de la realidad tendrán un costo de oportunidad muy alto para el cliente.
Vocación de servicio: como hemos dicho ya desde las primeras líneas, la consultoría, especialmente la de Alta Dirección, no puede ser entendida sino como la profesión de asistir a la Dirección de las empresas clientes a alcanzar sus objetivos, por lo que no existe éxito para el consultor que no sea el de la empresa cliente. Y esta conciencia de subsidiariedad se transforma en vocación de servicio en consultores cuya lista de clientes no es necesariamente frondosa sino importante, en las que se percibe una inversión permanente en la relación, un compartir el riesgo como precondición para participar del valor añadido que surge del entendimiento profundo de los objetivos últimos de la organización y de los Altos Directivos a título personal y en su condición de Profesionales de la Gerencia. Estos son los presupuestos de S&TSA. Para que podamos servirle en un futuro cercano. Que así sea!
- Raúl Tomé
- Presidente
- S&T – Servicio y Tecnología S.A.
- Agradeceré sus comentarios a: r.tome@sytsa.com